经营计划年年落空，缺的是战略解码这层翻译

每年11月年底左右，大家各个企业又开始要做明年的战略规划和27年的经营计划了，我也开始连续出差去陪跑我们的客户企业进行“战略解码和经营计划工作坊”了。

根据我20多年来的经验，很多企业的经营计划落不了地，根子不在执行，在于战略和经营之间没有做翻译。

我陪跑企业20多年，关于战略解码，其实就是一句话：看五年、想三年，认认真真干一年。五年是方向，三年是路径，一年是经营动作。

一、计划落不了地，不是执行差了，是两个系统没打通

我们先一起看看“战略规划与经营计划这两张皮”具体长什么样。

战略报告里写的是格局、赛道、竞争力、位置——语言是方向性的，逻辑是3到5年的。

经营计划书里写的是客户、市场、收入、利润、成本、人头——语言是数字化的，逻辑是1年的。

这两套语言之间，缺一个翻译。这件事有个正式的名字，叫战略解码。

没有做好战略解码时，大家总觉得是老板把总目标往下压，部门把总目标往下分，压完分完，各自的数都签了字，但没有人知道这些数跟战略是什么关系。

于是企业里经常出现一种很典型的场面：战略说2027年要把新业务做起来，经营计划书里新业务的预算只加了3%，理由是“今年还是要保大盘”。

两边都没错。错在中间没有把“做起来”翻译成“今年要投多少钱、招什么人、接哪几个客户、什么指标算做成”。

这件事没做，后面就会出现五个反复出现的难点。

• 第一个，计划怎么承接战略。承接不是抄一遍战略目标，是回答“今年完成什么，三年后的目标才有可能”。这个问题答不出来，战略就是悬空的。
• 第二个，目标到底怎么定才合理。定高了伤士气，定低了没激励，于是绝大多数企业的选择是“去年的基础上再加一点”。
• 第三个，短期收益和长期投入怎么平衡。降价能换份额，但现金流会紧；研发要投三年才见效，但今年的利润表要好看。这个矛盾在计划里必须被摆到桌面上，否则它就会在第四季度以“砍研发保利润”的方式自己解决。
• 第四个，资源怎么分、部门怎么摆平。制定计划的过程，本质是资源取舍的过程。哪条业务线优先、哪个项目值得投，每一个选择都在动别人的奶酪。

这时候最常见的处理方式是“都照顾一点”：每个部门都加5%，谁也别太难看。结果是每条业务线都吃不饱，没有一条能打出来。

• 第五个，也是最要命的一个：有KPI，但没有动作。

收入、利润、回款，这些数都很清楚；但“为了做到这些数，我们要在哪几个客户身上、用哪几个产品、做什么动作”，常常是空的。

五个难点，其实是同一个病：战略和经营之间，缺一条解码的路径。

我陪跑过一家做装备的企业。战略报告写得很漂亮，三年做到行业前三；经营计划书里最大的一个动作，是“新增两条产线”。

我问老板：新增产线是为了接哪类订单？他愣了一下，说这个得问生产。我又问战略部：前三这个目标，拆到今年应该是多少、靠什么拆？对方说，那是经营计划的事。

那么，这条战略解码的路径到底长什么样？

二、第一步：用战略屋把“看五年、想三年”说清楚

解码的第一步，不是拆数字，是把战略本身说清楚。

工具叫战略屋。一共有七层，从屋顶到地基。

• 屋顶是使命愿景：我们为什么存在，要成为什么。这一层不讲数字，讲的是这家公司存在的理由。
• 第二层是战略定位：在哪个战场、以什么身份站住。这一层决定你不做什么，比决定你做什么更重要。
• 第三层是战略目标：三年后要达成什么目标。可以是收入、利润、市占率，也可以是能力指标。
• 第四层是战略布局：核心业务、成长业务、新兴业务怎么摆。核心业务供血，成长业务接力，新兴业务占位。
• 第五层是竞争策略：在你选的战场上，凭什么赢。差异化可以来自渠道、产品、服务，也可以来自成本结构。
• 第六层是关键举措：为了赢，必须做成的几件大事。从客户洞察、产品开发、生产制造到交付服务，一条价值链上挑最关键的几处下手。
• 第七层是落地保障：组织、人、钱、系统怎么跟上。

这七层里，最容易被跳过的，是第五层竞争策略和第六层关键举措。很多企业的战略屋只有屋顶和目标，中间那两层是空的，所以到了第七层，也就没什么可保障的。

七层里，任何一层写虚了，下面那层就会开始编。

• 定位写虚了，布局就是拍脑袋；
• 布局写虚了，竞争策略就退成“服务好、响应快”；
• 竞争策略写虚了，关键举措就退成一张任务清单。

这里有一个很实用的发现：战略屋的纵向结构，其实就是把“看五年、想三年、干一年”排了一遍。

• 最上面两层，是看五年：我们为什么存在，在哪个战场站住。
• 中间三层，是想三年：三年做到什么，业务怎么摆，靠什么赢。
• 最下面两层，是干一年：今年必须做成哪几件大事，组织、人、钱怎么跟上。

所以战略屋不是一张用来汇报的图，它是一份“从五年到一年”的翻译稿。

看看美的例子，

2025年，方洪波在致股东的信里给出的经营思路是10个字：以简化促增长，以自我颠覆直面挑战。

再往下看，它是有层级的：

• 定位上，从家电企业走向科技集团；
• 布局上，智能家居、新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化、健康医疗、智慧物流六个板块；
• 竞争策略上，一手抓结构性成本领先，一手抓科技领先。

到关键举措这一层，就落成了具体动作：

• 业务结构上关停不产生价值的业务，
• 产品类别上砍掉长尾SKU，
• 组织架构上压层级，
• 工作模式上减流程。

财务结果是：2024年营业总收入4091亿元、归母净利润385亿元；2025年营业总收入4585亿元，同比增长12.11%，归母净利润439.45亿元，同比增长14.03%。

这里有个容易被忽略的细节：4091亿元里，智能家居2695亿元，占65.9%；面向企业和工程客户的业务1045亿元，占四分之一，同比增长6.87%。

家庭消费市场和企业市场，增长逻辑根本不一样：一个拼品牌、渠道和终端动销，一个拼客户关系、交付能力和账期。所以在一个战略屋里，它们必须各占一层，不能合成一句话写。

从屋顶的“成为科技集团”，到地基的“砍掉长尾SKU”，中间每一层都咬得住，这就是战略屋写对了的样子。

反过来，我见过一家企业，战略屋里写着“成为行业领先的解决方案提供商”，但第四层业务布局是空的，第五层竞争策略写的是“服务好、响应快”。

我问：这句话的反面是什么？对方想了半天，说不上来。说不出来，就说明它不是选择，是一句谁都能说的话。

战略屋写到这里，就该停一下。因为再往下拆，拆的是一句空话。

那么，战略屋的屋子盖好了，怎么变成明年的经营结果呢？

三、第二步：把战略翻译成指标

翻译的工具，是平衡计分卡。

它的作用是提供一个完整的视角，逼着企业把战略从“钱”这一件事，展开成四件事。

• 财务视角：收入及增长率、毛利率、净利率、现金流、投资回报率。
• 客户视角：总销售额、核心客户销售额、新客户销售额、市场占有率、客户满意度。
• 内部流程视角：新产品开发周期、上市时间、生产周期、直通合格率、交付准时率。
• 学习成长视角：组织氛围、关键岗位胜任力、信息系统建设。

很多企业做这一步，是把四个视角填成四张表。填完就完事。

这是做反了。平衡计分卡真正的东西，不是四张表，是四个视角之间的因果关系。

学习成长是根，内部流程是干，客户是枝，财务是果。

人不行，流程就跑不起来；流程不稳，客户体验就好不了；客户不买，财务的数就是假的。

反过来看，如果一家企业的财务数不好，往回倒，一定能倒到某一段流程或者某一批人身上。

这也解释了为什么只考核财务指标没用：你考核的是果，但你能改变的是根。

再举个例子，

2024年的理想，那一年它的核心目标只有一个：交付量。MEGA上市前，内部定的是月销8000台、全年约8万台。上市后，退订量超过1万辆，最差的时候月销不到500台，负责这款车的工厂停产1个月。

据报道，李想后来的战略复盘里，有一句话很值得琢磨：销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型L8连店面摆放的位置都没有了。

这就是财务视角压过其他三个视角的后果：为了一个交付数，流程被挤、客户被挤，最后连基本盘一起被挤。

2025年经营结果就来了：全年交付40.63万辆，同比下降18.81%，年初的目标是64万辆；营收同比下降22.3%，净利润同比下降85.8%，出现近年首次全年经营亏损。

反过来，我陪跑过一家做工业泵的企业，他们的四个视角是这样连起来的：

因为一线销售只会卖标准机，所以客户里中小单居多、复购低；因为交付常拖期，所以老客户不敢下大单；因为大客户占比上不去，毛利一直压在18%。

这条因果讲完，他们当年做的第一件事不是加销售，是把交付周期从45天压到28天。第2年，大客户占比从21%做到34%。

当然不同的行业企业，有不同的算账方式：

同样是“客户视角”这一格，做项目生意的和做消费品的，填进去的是两套数。

先说做项目生意的。客户数得出来——有几个大客户、谁在增长、谁的账期在拖长，这些都查得到。

所以它的经营单元不是客户，是项目。一个项目签下来，毛利在报价那一刻就定了七成，后面再怎么省也省不回来。

也正因为这样，项目制企业的计划书上，最该有的一栏不是“新签合同额”，是“项目毛利率分布”——毛利率低于多少的项目不接，这一条写清楚，比多签5个亿有用。

再说做消费品的。

消费品企业更关注的是：产品品类。

小米生态链，是个把这件事摊开来看的好样本。

据报道，2013年起，小米用投资加孵化的方式做生态链，投了几百家公司，多数只占少数股权、不控股，输出的是品牌、供应链、渠道和用户。

到今天，米家的产品品类超过200个：空调、冰箱、洗衣机、扫地机器人、电风扇、净水器、台灯、行李箱，几乎什么都做。

2025年，小米IoT与生活消费产品收入1232亿元，同比增长18.3%，毛利率23.1%，创了历史新高；智能大家电收入增长23.1%，空调出货超850万台、冰箱超280万台、洗衣机超230万台。

这是一张很漂亮的合并报表。

但把它拆开，是三种完全不同的生意。

• 第一种，扫地机器人。石头科技是生态链里走出去的代表。2024年，它营收119.45亿元，毛利率50.14%，净利率16.55%——这是一门好生意。

2025年，情况变了：营收186.95亿元，增长56.51%；毛利率掉到42.35%，销售费用率升到26.36%，净利13.63亿元，同比下滑31.03%。

营收涨了56%，利润掉了31%。原因年报里写得很清楚：中低端机型销量占比从35%升到55%，单价下来了；渠道和品牌投入上去了；洗地机、割草机器人这些新品类还在投入期，暂时是负贡献。

• 第二种，空调、冰箱、洗衣机。单价高、安装重、渠道重，拼的是规模和供应链效率。2025年空调出货850万台，增长24%，但整个板块的毛利率只有23.1%。

这23.1%是一个平均数：扫地机这类品类在40%以上，大家电明显更薄，平均下来才是这个数。

• 第三种，电风扇这类小家电。单价几百块，季节性极强，一年只卖几个月，毛利薄，只能靠规模把模具和渠道成本摊薄。它真正的任务不是挣钱，是占住货架、带来第一次的客户购买，说白了就是“流量品”。

三种生意，三种账。合并成一句“生态链收入增长18.3%”，你既看不出谁在赚钱，也看不出谁在输血。

所以，财务上的合并报表是给外面看的，按品类拆分才是给自己用的。

一个品类，都要有一张自己的账。

这张账不复杂，往下算五行：收入、毛利、渠道费用、营销费用，最后剩下的是品类贡献。

五行里最容易被糊掉的，是后两行。渠道费用和营销费用，常常被放在公司总账里按收入比例分摊。一分摊，每个品类看起来都差不多，于是谁在赚钱、谁在输血，就永远看不清。

账算完，还要给每个品类定一个角色。因为四个角色的考核，不能一样。

• 利润品类，考贡献毛利，不许以价换量。它一降价，公司当年就没有利润了。
• 规模品类，考单台成本和市场份额，允许薄利。它的任务是守住成本曲线——别人降不动的时候，它还能降。
• 入口品类，不赚钱也行，考它带来的关联购买。一台一百块的音箱不赚钱，但它换来的是一个用了五年米家的家庭。
• 试验品类，给预算上限和时间上限，到期就判。石头科技2025年的洗地机和割草机器人，就在这个位置：允许亏，但要写清楚亏多少、亏到哪一年、到期看哪几个数。

这四个角色，构成一次真正的取舍：哪个品类负责挣钱，哪个负责占位，哪个允许亏。

多数企业的计划书里，品类是并列的：A品类增长20%，B品类增长15%，C品类增长30%。这不是计划，这是把愿望平均分配给每个品类。

一家公司对自己有多诚实，看它的账能拆到多细。

单元算不清账，指标再多也是空的。

所以平衡计分卡这一层，要问的其实是两个问题。

• 一是这四个视角之间，能不能讲出一条因果故事。
• 二是这条故事讲到最后，有没有落到一个能算清账的单元上——做项目的，是一个项目；做消费品的，是产品的品类。

两个问题，有一个答不上来，说明你填的还是四张表。

那么，指标有了，我们怎么才能拆到经营动作上？

四、第三步：用OGSM把指标拆成经营动作

现在比较普遍大众使用的工具，是OGSM。

四个字母：O是目的，G是目标，S是策略，M是衡量。

• O，目的。定性的、方向性的，一段文字。比如“2027年，成为华东区精密减速机的首选供应商”。
• G，目标。定量的，几个数。比如“营收6亿元，其中新品1.8亿元，毛利率28%”。
• S，策略。要为达成目标，用哪几条方法。比如三条：主攻3家头部集成商、用新品替代进口件、把交付周期压到15天。
• M，衡量。每一条策略，配一个衡量指标。比如：3家客户合计份额从12%做到30%、新品占营收30%、准时交付率95%。

我见过一份OGSM，O写的是“提升客户满意度”，G写的是“客户满意度90分”，S写的是“加强服务”，M写的是“客户满意度90分”。

四个字母写完了，只有一个数。这不是OGSM，这是把一个指标写了四遍。

这四个字母里，最容易被写坏的是S策略。

大多数企业的策略，写的是任务清单：拜访客户、开新品发布会、招10个销售。任务清单的问题是，它不回答“为什么是这几件事”。

策略的特征是：它能被推翻。你说“主攻3家头部集成商”，就意味着你放弃了另外几十家中小客户。放弃不了，它就不是策略，是愿望。

OGSM还有个好处：它把“必赢之战”这种大词，逼成了具体的动作和数字。

第二个容易被写坏的，是M衡量。三条策略配一个总指标，等于没配。每一条策略必须有自己的衡量，否则年底复盘的时候，你只知道目标没完成，不知道是哪条策略错了。

那接下来，经营动作有了，靠什么保障？

五、第四步：保障措施，和一份计划书的八样东西

保障不是喊口号，是把业务之外的那几件事，各自做成一份专项计划。

文化、领导、组织、IT系统、人才、供应链、设备、资金，这八样，每一样都要有人负责、有时间表、有指标。

业务跑得快，中后台跟不上，这是大多数企业最常见的一种失败：订单来了，产能没有；产能有了，人不够；人招来了，IT系统不支持。

我见过一家订单爆发的企业，签了3个大客户，产能、资金、人都跟上了，最后卡在IT：ERP里的物料编码还是3年前的，一个新订单要人工核两天的料。

业务跑得越快，中后台的短板暴露得越狠。

这里我想再加一点：客户、产品、渠道，这三个是成果的落点。销售预测不能只写一个总数，要落到具体的客户、具体的品类、具体的渠道。落不下去的预测，就是猜。

到这里，一份完整的经营计划书应该包含什么，就有答案了：

• 企业整体战略描述；
• 业务定位和竞争策略；
• 关键绩效指标；
• 关键举措和行动计划；
• 销售预测和营销计划；
• 财务计划；
• 人力资源计划；
• 风险管理。

整体层面的计划书，还要加上文化领导力建设、组织机构调整和IT系统建设。

八样东西，缺一样，就会在某个月份变成一个坑。

我在客户那儿见过最常缺的两样，是人力资源计划和风险管理。这两样缺了，一年里最容易出事的也是这两块：人跟不上，风险没预案。

到这一步，计划是定完了。

接下来是让它在一年里活下来，靠五件事：定组织、定预算、定行动、定机制、定复盘。

定组织：先看这一年要交哪几个数，再看谁该坐在哪个位置上。不是先画架构图，再往里塞指标。

定预算：预算不是老板给多少钱就花多少钱，是为了实现这条策略，我们需要花多少钱。最好分成两本账，经营预算求准，战略预算求对。

定行动：每件事必须回答4个问题——谁来做、什么时候做、做到什么程度算完成、谁来检查。缺一个，这件事就悬在半空。

定机制：干得好的怎么奖，干得不好的怎么办。只奖结果不奖过程，所有人都会去挑最容易打的仗。

定复盘：复盘不是算旧账，是找改进点。只谈三件事——哪个判断被验证了、哪个被推翻了、下一个季度改什么。

日常怎么跑？我给一个工具的组合：一张表、三个会、一个名字。

• 一张表，是8到10个真正驱动结果的数。麦肯锡访谈过一位前电信公司的CFO，他说每家公司大概有8到10个假设，决定了大部分结果。

对制造企业来说，大概是：订单额、订单转化率、平均单价、毛利率、回款天数、人均产值、交付周期、现金余额、关键岗位流失率。

• 三个会：季度复盘会，只回答钱往哪挪；月度经营分析会，只讲偏差和动作；半年战略校准会，只改判断不改口号。

我陪跑过一家给主机厂做配套的企业。他们的月度经营分析会原来开3个小时，8个部门轮流念PPT，念完老板点评一圈。

后来改成只看9个数、只开40分钟。第3个月，他们发现了一件事：订单一直不错，问题全在回款——账期被主机厂一点点拖长，现金流绷了半年，但没有一张PPT把这件事说出来。

• 一个名字的意思是：每一项关键举措，落到一个人的名字上，不落到“某某部门”“经营班子”。落到部门，就等于落到没人。

最后说一句军事上的老话。19世纪的毛奇说过：没有任何作战计划，能在与敌人首次接触之后继续有效。

因为这个战略解码的推导过程强制你做了一件平时不会做的事——把战略、指标、策略、动作摆在一条线上，让它们互相咬合。咬不上的地方，就是明年会出事的地方。

写在最后：

我还是回到标题那句话：看五年，想三年，认认真真干一年。

五年是方向，三年是路径，一年是行动。这三句里，最容易偷懒的，永远是最后一句。

因为前两句可以写成报告，写得好不好，看得见的人不多；最后一句要变成数、变成人、变成钱，一年后要交的经营结果。

现在还有很多企业在习惯重复同一件事：战略报告写完就进抽屉；经营计划书上交就等批复；目标和资源分两轮谈，谈完各回各家；到了第二年底，再重来一遍。

一份计划的好坏，不看它把明年算得多准，看它能不能把五年、三年、一年接成一条线——这条线，才是执行力的真身。

这句话背后还有一层。

战略解码解到最后，落到的不是指标，是一个个经营单元。

做项目生意的，落到客户和项目；做消费品的，落到产品品类。

单元算不清账，指标再多也是空的；单元能算清账，计划才敢往下压。

共勉。

案例与资料来源

美的集团2024年、2025年年度报告及致股东信

理想汽车2024—2026年公开复盘、财报及2025年第三季度财报电话会

小米集团2025年度业绩公告；石头科技2024年、2025年年度报告

陈毅贤

本文首发于微信公众号「贤哥陪跑经营」：阅读原文