其中能够明显地感觉到，随着疫情后的市场反弹及两会等积极扶持民营经济信号的发布，大家都在快速组织资源抢占客户需求的强力反弹，我有一个客户在开年会上就提出“开工即决战”的战略部署，但绝大多数企业和之前的抢占市场、争夺客户不一样的是，大家特别注重经营的高质量，拒绝管理上的“花拳绣腿”，更加注重“以经营数字说话”、“正大光明的追求利润”来回归经营。

同时，也随之出现了很多围绕“经营”与“管理”如何区别不同、如果更加合理规划、如何“以经营结果为导向”更加落地经营等深入的探讨。

今天，就基于我多年自身企业实战与咨询陪跑客户的经验，为大家总结一下--

经营是--做正确的事

管理是--正确地做事

让我们来看看最近几个大厂纷纷打出的信号：

前几天，京东刘强东在内部管理会议上明确地说：“谈花里胡哨的故事太多，但谈成本、效率、体验太少，如果对如此核心的战略都把握不够，那将很难带领团队长远走下去。”

百度李彦宏在内部会议上指出：“亏钱是理所应当的错误认知，从而更不去想我为什么要背负亏损的压力去做个业务，也更不会去想这个业务如何赚钱。”

腾讯马化腾的对内讲话中：如果不能自己浮上水面（自负盈亏），还沉下去，甚至还有很多问题的话，那整个砍掉都可以！未来还需要继续加强和坚持降本增效，这个是要形成一个习惯。”

字节跳动CEO梁汝波在内部员工会议上提出：“2022年的业绩未能达到预期，人员优化、降本增效不会停！”

就是-- 全面回归“经营”、回归“经营本质”

以往，以盲目追求规模效应、盲目追求市场占有率而不重视利润，不以“利润”为企业设计的导向等思维方式，开始在规模红利的热潮退去之后，逐渐反噬企业经营利润和经营体质，我们看到越来越多的企业提出了“回归思考业务如何赚钱”、“降本增效”、“人员优化”等经营理念。

这些道理，虽然看起来好像大家都明白，但是分别从“传统管理角度”和“经营角度”落地起来，到底有何差距，大家恐怕就不是那么清楚了，那我们就来详细说说最近各大企业都纷纷提出的--“降本增效”。

我们来一起看看：

“降本增效”这一经营原则，在“传统管理”与“经营”不同侧重的角度下，落地起来会出现多么大的不同：

疫情以来，我们听到很多企业都纷纷强调“降本增效”，但是我发现，看起来本该回归“经营本质”的“降本增效”，在企业实际落地时候，很多企业却纷纷“重走老路”、“走歪路子”，从而使本来影响带来正向积极的经营原则，反而出现了很多负面反馈。

比如，我们看到：

一、大量企业把“降本增效”直接等同于“裁员”

1.“裁员”仅仅属于企业内部人力资源成本降低的一个方面而已，决不能代替企业经营中整个价值链上的成本降低；

2. 过于强调“降本”，以为只要“降本”就会直接带来“增效”，这其中并不具有必然因果联系；

我们看到，很多企业的成本核算并不清楚，一遇到市场下滑，就会使出老招数--裁员，一刀切，既严重损害了团队的凝聚力，又养成了一个“降本增效”=“裁员”的简单等式，对于企业文化也带来不良的影响。

二、带来企业内部利益相关者关系的负面影响

1. 员工的直接反应：“降不降我的工资？”

2. 现有的管理团队会反应：“会不会动我的既得利益？”--既得利益包括：部门地位、预算、管理权限、业务范围等等。

3. 一提“降本增效”，好像就是一个部门的主要工作--人力资源部门，于是HR部门成了整个公司内部最令人讨厌的部门。

以上，都是如果只从“传统的管理角度”来进行企业降本增效原则的落地，习惯了简单粗暴的解决方式，导致“降本增效”在落地时反而容易产生各种问题。

那么，真正应该从“经营角度”落地“降本增效”，应该是怎么做呢？

“降本增效”的关键点是“效”这个字上，就是“经营效率”：

包括：

（一）团队生产率的提高，比如：现有团队的生产率提升，比如一个团队以前只能干一件事，只对一个KPI负责，现在能否根据价值链进行梳理，去增加更合理高效的KPI？

（二）协同效率：如“部门墙”问题的优化，比如：以前市场部门只负责花钱打广告，对销售结果并不直接关联考核，而销售团队却经常与市场团队吵架，能否建立一个“客户成功部门”，让市场团队和销售团队，共同为客户价值的成功而协同、合力；既然产品研发部门总是跟销售部门吵架，能不能按照业务条线，将产品研发、销售、交付统一变成“铁三角”进行协同？

（三）分配效率的提高，能不能让员工感觉到真正可以“多劳多得”？而不是大家干多干少都一样，到年底大家考评都差不多？

能不能重新激活老员工的工作激情？

能不能让新加入的员工，感觉到更公平、更有效的激励？

等等

华为所提倡的“奋斗者为本”，就是打破传统混年头、资历、学历等各种影响分配效率发挥高效激励效果的问题，充分激活员工的冲劲、奋斗精神。

小米所提出的“新十年创业者计划”，就是让后来加入的经营人才也能有公平创造价值、获得激励的机会。

（四）敏捷经营效率的提升，

在不确定的市场中，也能找到细分增长的机会，关键在于--你是否足够敏捷。

即使在疫情这三年间，我们依然看到一些细分赛道还是能够寻找到新的增长机会。

比如疫情期间，大家都居家办公，海外市场消费者对于家庭办公产品如自动升降桌、儿童产品如儿童滑板车、园艺工具等产品都比疫情前的需求增加了很多，有些企业就可以迅速主抓这些细分赛道的机会，依然保持了良好的增长。

我问他们，你们为什么能够在疫情大环境下，依然保持增长？

这些企业家朋友都告诉我：因为我们的团队，足够敏捷。

市场机会和情况千变万化，如果都等到公司总部大脑进行收集汇总研判并发出指令的话，那效率是非常低了，而且经常错过了稍纵即逝的市场发展机会。

因此，只有提高内部组织的敏捷性，让更多的团队变成“经营团队”，能够自主经营，自己去市场上找机会、抓机会，并且自己组织资源，最终实现利润的目标，这样就将传统企业一个中央集权的“大脑”，拆成了一个个“小型智能脑细胞”。

因此，我将“降本增效”，这一经营原则，在“传统管理”和“经营角度”下的不同，总结成一张图，大家一下子就可以看出不同之处：

通过上面的例子，大家就理解了“降本增效”在“管理”与“经营”两方面落地时，带来巨大的不同结果。

在这里，我列举出了四个企业非常常见的场景，在传统的管理方式和经营方式下，所产生的巨大不同：

其中，我重点说说“300元话费标准”这个小例子：

记得当我在10多年前加入外企时，以西方管理科学的标准化为代表的外企，纷纷提出了如“300元话费标准”这一员工报销标准，我记得当时很多民企都觉得这一方法，既通过标准化的方式规范了员工的报销标准，同时也体现了企业对员工的额外福利，在市场上获得了良好的反应，很多企业都纷纷效仿。

当时，这种方法，是在整个市场在规模红利的快速成长期的外部环境下的，很多企业为了抓住规模红利的机会，野蛮生长，缺乏标准化、系统化的员工管理方法，导致内部效率低下。

但是，在今天我们的外部市场环境彻底变化了，以往以“标准化”为主要提高效率的西方管理办法，在今天已经部分失效了，甚至出现了阻碍经营效率提升的情况：

比如：

接受我们咨询服务的某客户企业，学习外企，推出的“300员工话费报销标准”，竟然10多年都没有改变过。而每个月所有员工的话费报销几乎都没有低于300元的。

而今天，运营商的资费标准大幅降低，而大家通过微信等即时通讯工具，反而打电话的频率越来越低，很多人每月的话费都低于300元了，但是我们的标准并没有随着环境的变化而变化。

稻盛和夫说过：企业的降本增效，是要干毛巾都要拧出水来的，要全员参与成本控制。

从上面的表中可以看出来，

（一）“管理”，更多是从把事情做对的角度上来的：

包括：

正确的做事流程步骤

标准化规范化的流程

简单化的管理行动

等等

（二）“经营”，更多是从做对的事情来立足的：

包括：

为什么要做这件事

这件事对企业经营结果的意义和贡献是什么

如何花公司的钱就像花自己的钱一样去工作

等等

最后，在企业经营中，“管理”与“经营”都是非常重要的，并不是说只有其中一方面就足够保证企业经营的不断成功的。

而这两者之间的有机结合，才是不同企业根据自身发展生命周期而进行组合的智慧之道：

第一、经营是龙头、管理是基础，管理要为经营服务：

管理要适当，不能超过经营，要围绕经营，以经营目标为导向，遵循企业的经营原则，不能盲目扩大管理范围，增加管理难度，增加管理成本。否则就容易导致经营效率的低效，让管理为经营更好的服务。

第二、管理的结果要最终从经营结果上体现：经营结果代表着管理水平：

管理，需要以经营结果为衡量标准，可以分为短期和中长期经营结果。

没有以经营结果为导向的管理，容易产生管理的盲目扩大。

第三、管理，贯穿于整个经营全过程，相辅相成：

在经营过程中，需要充分重视管理的重要性。不要看到机会，就“蒙眼狂奔”，多少企业都是一味忙于扩张发展，而导致了管理上的缺失，出现了大量管理上的问题。

总之，在企业经营之中，“回归经营本质”的管理，才是更加有效的管理，一切管理效率的提升最终都是为了达到经营效益的有效提升。