如何打造以利润为导向的敏捷组织

经营的过程，就像是足球比赛中一次又一次的进攻和防守。而组织就是场上11个球员组成的队形。

当教练下达了进攻的命令时，如果场上的队形不跟着变化，后卫不前压，中场不去接应，前锋不找空挡，那么，再好的战术也无法创造进球。

企业也是一样。

组织的变革与重构，对外是为了支撑战略与经营决策的转变；对内是为了促进管理模式和企业文化的转变。

大到整个企业的组织架构，小到一个经营单元的编制，只有在组织阵型相对“合适”的时候，才能对客户需求和企业战略，做出最敏捷的响应。

对于上面的问题，其实并没有一个标准答案。

绝大多数的企业在发展过程中，都是“带病前行”，只不过肥胖、三高等问题，被长个儿所掩盖了。但是，一旦有一天增长减缓或停止了，身体一下就垮掉了。

我们常见的大企业病、官僚主义、流程僵化、部门墙、责权利不清、山头主义、内卷内耗等等管理问题，绝大部分原因都是组织阵型设置不合理造成的。

虽然很多企业也试图“激活”组织，比如尝试用强权命令、流程下压、考核评价、文化引导等“大棒+胡萝卜”的方式，这些都是传统的管控模式，必然也反向受到团队的责任上交、变着法子抵制流程、拉帮结派、摸鱼躺平等对策。

那么，从经营的角度来看，到底该如何解决组织的问题和管理的乱象呢？是首先从“形”上对组织进行变化，比如直线职能变为自主经营的网格组织？还是在现有组织模式基础上，可以做一些经营机制的变化，从而让团队自己找到合适的阵型去重构？

我认为：只有经营机制变化，甚至是进行机制革命，才是真正对组织重构。

什么是新的经营机制呢？

相信任何一个企业，都不会否认以客户为中心这个理念，只不过很多企业把这句话变成了口号，嘴上是这样喊的，但实际上还是我想生产什么、我想卖什么是由我的KPI指标决定的，凡是和我KPI无关的，客户和我又有什么关系？

那么，新的经营机制，就是要打破从上到下的、集团管控、有限分配的模式。

新的经营机制要解决“责任没有明确、权利没有下放、利益没有给足”的问题，让一线敏捷地把客户需求和经营压力传递进来，企业的所有运营都与经营活动相关，都与满足客户需求相关，前中后台所有人都对最终经营结果负责，把利润拿回来。

而为了能够支撑、运行这种经营机制，必须要做出的组织阵型的变化，就是组织重构的方向。

职能型组织的重构是以职能为主要划分逻辑的组织，最大的问题往往来自于中央集权与部门墙。虽然中央集权能够让老板直接指挥任何一个部门，能够让战略或是命令快速地下达到一线。

但是反过来看，团队实际汇报的对象，只有老板一个人。协同过程中的责任划分，也只有老板能够裁决。那么，最终对经营结果负责的，也只会是老板一个人。

第一步：建立经营核算规则。

首先，要对业务的收入、成本、费用、税金等财务指标进行系统的梳理。

比如，一个客户付给企业100万，那么销售、产品、交付、运营以及人力财务等各个部门，分别付出的成本、费用和税金到底是多少，最后留给企业的利润到底是多少。

这个过程，就是梳理企业价值创造的过程，但和传统的价值链最本质的区别在于，价值链的起点是客户，而不是传统价值链的产品和生产。这样做的好处是，针对客户能付费的价值点识别就是发现企业利润区的过程，同时，吃掉利润的黑洞也会被打回“原形”。

第二步：增加利润考核。

当每个部门都能够计算自己虚拟的利润的时候，经营就从过去，只有老板为利润负责，变成了每个部门也开始为自己的利润负责。组织也从只有企业一个利润中心，变成了多个利润中心。

这样一来，过去各个部门都是为了各自的KPI为战，而且常常出现虽然达成了KPI，但是企业仍然亏损的情况。现在，以利润考核为主，这就拉通了各个部门的沟通口径，就是以经营为主线，对利润结果负责。

比如，过去销售会怪市场给的线索质量差，产品会怪销售不会卖产品，各个部门在相互扯皮和埋怨的过程中，以完成自己的KPI为首要目标，有些时候可能立场是完全对立的。如果某部门KPI没有完成，年底就会上演甩锅和卖惨的大戏，最终老板来买单。

当建立了以利润为中心的经营核算规则设计后，每一笔客户订单都有好几个部门去盯着，自然会形成“铁三角”组织阵型，所有的部门都想着一件事情，如何去“赢”，因为成与不成直接影响了大家的利润。

虽然有可能也会因为内部算账的问题，导致扯皮和埋怨，但不同的是，大家的立场不再是你的KPI与我何干，而是要回答同一个问题，那就是怎么把产品卖出去，最终大家都能收回钱，这样大家才都有利润。

第三步：组织的重构。

面对新的经营规则，部门之间一定有碰撞和磨合的过程。

如果对价值评定、责任划分、利益分配等等问题存在争议，那么就可以围绕这些环节，思考组织的重构方向。

关键是，责任中心的负责人和员工要一起想办法！

比如，产品和销售依旧吵得不可开交，那就可以将两个部门合并，变成客户成功部，共同制定计划和策略，共同背负目标和责任，共同分享利益。

再比如，交付部门20个员工，算一下账，根本就养不活。

第一种情况，可能是“活”少了，那交付部门的Leader就会主动去跟销售聊，今年还有没有商业机会，需要他们做哪些支持。

第二种情况，活很多，交付不过来，人效低，就是没有利润，那这个时候可能交付部门的Leader就是做提升人效的改善，比如主动消除浪费、增加人员复用度、加强项目管理、进行人员优化等等策略。

相比于职能型的组织，事业部型的组织，已经围绕不同的业务线和产品线，创造了多个利润中心。每个事业部都是一个相对独立的经营单元，共同承担集团的责任，并创造利润。

但是，随着企业规模的增长，这种组织形式也存在一些问题。

一种情况就是会发展成“大前台，小中后台”的形态。这种形态的好处是前台职能齐备，能够自主决策很多事情，但是坏处就是成本较高，像职能型组织一样，价值难以衡量，导致经营不够经济。

另一种情况就是，发展成“小前台，大中后台”的形态。这种形态的好处是，前台很精简、很经济，但是由于中后台比较庞大，能力和价值难以评价，反而在支持前台的过程中，可能出现官僚的现象，导致经营不够灵活。

而华为能够同时保持前台和中后台的灵活和经济，其实背后更多的是他对于商业模式、流程建设、人才培养等多个要素的长期投入，最终形成的结果。

那么，对于一般的企业来讲，可能没有一个比较完美的、一步到位的解决方案，但是还是可以通过经营规则的创新，来实现经营的改善。

对于“小前台，大中后台”的组织，新的经营规则，就是让前台去选择中后台的合作伙伴，从而实现对前台能力和灵活性的提升，对中后台规模的缩减。

这样做的原因在于，随着中后台规模的扩大，职能往往为了证明自己的价值，会创造出一系列的工作与服务。但是真正有助于前台扩展客户，加快需求处理和资源供给，提升业务效率的技术、产品、流程和规章制度，反而变少了。甚至，很多时候，还会出现中后台帮倒忙、外行指导内行的情况发生。

因此，尤其是在当下绝大多数企业采取聚焦战略的时期，通过让前台去选择对自己有价值、有帮助的中后台伙伴。一方面能够让中后台进入一线，提供更切合实际的职能服务，帮助赢单，共同为经营结果负责。另一方面能够有效地筛选中后台的有效工作与服务，将冗余的人员淘汰掉、将多余的流程与制度废除掉，让组织更加精健。

而对于“大前台，小中后台”的组织，新的经营规则是让前台进一步划分出更小的经营单元，从而让经营结果的核算更透明，业务更聚焦、更灵活。

当前台过于庞大的时候，各种子业务线、子产品线混杂在一起，一切事务由事业部负责人来负责和决策，这就类似于把事业部变成了一个独立的，像职能型的公司，这样经营责任和数据又开始说不清了。

具体哪个业务值得投资，哪个业务需要淘汰，哪些员工绩效高，只能听事业部负责人汇报，而想要去调整也无从下手，没有依据。

因此，可以通过进一步划小前台，让事业部根据产品、区域、客户、价值链等维度，明确地分离出能够对客户进行交付、能够独立核算、能够支撑事业部战略的经营单元。

这就像是古代以“军”为单位打仗，近代战争以“团”为单位打仗，而到了现代以“班组”为单位执行战争任务一样。

这样一来，事业部型的组织也可以做到大而不散、大而不慢，能够利用好平台的阵型，更高效地整合资源，创造出客户满意的产品和服务。而不是将资源集中到企业，做无效的内部流转。