“伪高管”到底应该怎样识别？

公司里最大的内耗，是养了一批“伪高管”。通常情况下，我们只是看到了事物的表面，而没有进一步去探求表面背后的本质到底是什么。

“伪高管”到底应该怎样判断和识别？

对于“伪高管”的判断和识别，我们不能仅仅以“伪高管”入职之后的各种碎片化的行为表现来进行判断，比如我看到一些文章就写比如：无休止的开会、唯经验主义论、欺下媚上、论资排辈等等。

首先，上面的这些“伪高管”的行为表现，主要是基于主观的感受，而非客观的判断标准。

比如，无休止的开会，如何具体衡量呢？一周开几次算无休止的开会？业绩压力大的时候开得多，和业绩压力小的时候开得少，这又怎么算？唯经验论、欺下媚上、论资排辈等等这些都是偏主观的感受性的判断。不是说，这样的判断是不对的，但是的确缺乏客观的、系统性的判断标准。容易导致每个人的判断都不一样。

其次，当企业已经发现“伪高管”的这些问题时，已经是马后炮了。

因为，如果纯粹基于“伪高管”们的行事风格来判断，必然是该“伪高管”已经加入公司至少一年左右的时间了，才能从周围的人中慢慢形成一个相对共识的判断，而到了这个时候，才能判断出来“伪高管”，白白浪费了那么多调整的时间，又增加了团队磨合的成本，损失巨大。

那么，根据多年的企业管理经验，我总结了一套“伪高管”的客观判断标准：

--从4种经营能力来客观进行判断。

能够理解自身所处的业务，能够给出短中长期的业务规划方向和价值点，是一个高管最基本的能力之一。所以，懂业务、能策划是一个高管的入门条件。

作为高管，无论所处前台还是中后台哪个岗位、哪个专业职能方向上，都需要能够具有从自身业务出发的规划能力。

于是，我们就发现，缺少业务策划能力的高管，最大的表现就是不愿意躬身入局，不能深入地思考理解业务全貌，无法为团队清晰地指明未来发展的方向，无论碰到什么样的问题去咨询他，他永远只会说自己的那一套道理。

这套道理，可能是在过去的企业内外部环境下曾经成功过的，但是企业经营是每天都在各种不确定性之中，企业经营中永恒不变就是--变化。

不仅如此，由于看不清业务的发展，这种伪高管无法第一时间与公司战略同频，他首先关心的并不是战略如何有效落地，而是如何在业务进展不佳的时候，也能保障自己职位和权利。

这样一来，执行动作从源头上就变了形，对下就说是领导要求的，对上就说是团队不给力。

因此，我们可以在一开始面试时，就注意在这些角度上设计一些考察的问题点，比如：

拆解公司战略的方法是什么？

当与上级领导的业务决策思想不一致时，是怎样考虑的？

当一线具体工作脱离战略时如何调整？

等等。。。

这样可以尽早地避免“不能躬身入局”心态的“伪高管”加入公司，避免损失。

业务算赢能力，说白了，就是-- 会算账。

这一点更是做高管最核心最基础的入门能力要求。

我们发现很多“伪高管”大多都有一个共同的问题就是--不会算账。

很多“伪高管”对于成本、营收、人效、转化率等关键经营指标缺乏重视，比如负责一个业务部门很长时间了，却没办法一张口就能说清楚赚了多少钱、成本大概多少、人均毛利多少等等，只会高谈阔论、重复一些概念理念，这是不能真正经营好一个部门的，也是无法令下属信服的。

如果是负责一个中后台部门，比如市场部、物流、售后、研发等，也需要对于本部门的经营考核指标如数家珍。

比如研发转化率是多少、供应链成本占比多少、市场投入ROI平均多少、物流成本占比多少等等。

如果缺乏数字敏感、数字分析管理能力，甚至把数字形同虚设，这样是无法实时、客观地通过数字化来追踪分析部门的经营状况的，更不用提跟进数字来进行改善和提高了，这样的“伪高管”是长不了的。

另外，当缺乏“业务算赢”能力时，这种“伪高管”就会非常缺乏责任意识--经常当二传手、不扛事儿。

对于自己部门能否完成业务目标缺乏信心、说不清楚，很容易“打嘴炮”。尤其是当自己部门的利益与整个公司的利益产生冲突时，就很容易把责任推卸给其他部门或客观因素。

或者，这种“伪高管”就变身为“南郭先生”，天天想着靠运气、堆人头，只想着天上掉馅饼，总是习惯通过各种关系、官僚主义混吃老油条，天天满嘴跑火车，有了功劳就往自己身上揽。

这种思想本质上一方面是这些高管自身还是固守打工心态、没有owner意识--铁路警察各管一段，我只管好我自己这段就行。

另外一方面是组织缺乏精健的“业务算赢”的经营机制，没有建立目标--计划--绩效--分配的有效机制，也让“伪高管”们难以保持长期有效的激励，难以对经营结果负责。

精益改善能力，是对现有业务深入分析、持续改善的能力。

没有一个业务是不需要持续改善的。以前成功的方式，是基于以往特定的公司内外部环境下的，而随着环境的改变，需要高管具备敏感性、同时能够相信现场有神明、能够换位思考，把自己的脚放进客户的鞋子里面去跑马拉松。

我们既能看到像诺基亚这样，无法及时根据市场环境及消费者的变化而变化，进而被时代所抛弃；也能看到像雷军在其年度演讲时讲到的，通过回归一线市场去观察客户，寻找到新的产品，帮助业务突围。

我们看到，“伪高管”的主要问题体现在--不重视一线和现场，总是闭门造车；除了业务问题，缺乏复盘迭代的能力，下次团队遇到同样的问题还是重复出现问题；更重要的是，无法换位思考，这一点是非常致命的。

无法站在客户的角度上去看待问题，就无法真正地发现自己业务和产品的深层问题，肯定就无法服务好客户。

团队的力量，永远大于个人的能力和经验。

一位优秀的高管，会永远非常重视团队组织能力的激活和不断提升，持续营造一个公平、健康、结果导向、高效的团队机制，保持开放、互助、共创的团队文化。

并且，身先士卒、率先垂范。

我们说，激活团队的原点就是--自己要率先垂范。

有一类人，永远不会委屈自我利益的需要，将雄心壮志投入到创建比自己更伟大、更持续的事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最重要的目的，是他们的所得--名声、财富、周围人的吹捧和权力。

因此，这样的人，永远不会分享自己的经验，不愿意带团队，不能真诚地愿意帮助别人去成功。往往这样的“伪高管”所带的团队，都是死气沉沉、害怕犯错、缺乏活力和进取之心。

总结：

因此，“伪高管”的判断，是需要从上面总结的4点能力--业务规划能力、业务算赢能力、精益改善能力和团队激活能力来进行判断的。

其中，业务规划能力，即懂业务；业务算赢能力，即能算账。这两点又是这四点中最重要的，如果不懂业务、算不清楚账，那是根本无法胜任基本的高管工作的。

精益改善能力和团队激活能力，也非常重要，但是只要该高管不是打分非常低，还是可以通过系统的培训和教练指导，逐步提升的。

清楚了“伪高管”到底应该怎样判断，我们就可以在寻找人、培养人的时候，提前进行筛选和规避，避免“伪高管”对团队组织所带来的损失。